贝博bb平台体育安全吗：呷哺呷哺连续亏损五年收缩式生存难以为继

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　　连续第五年，呷哺呷哺的财报上依然写满了亏损。这家曾经以“一人一锅”开创火锅新业态的港股上市公司，2025年交出了一份充满矛盾的答卷：亏损大幅收窄，但收入显著缩水；客流有所回暖，但整体销售依旧下滑；礼品卡销售创下新高，却可能是在透支未来的收入。

　　财报显示，呷哺呷哺2025年实现盈利收入37.89亿元，同比下滑20.3%，年内亏损总额2.96亿元，同比收窄25.6%。从2021年至今，公司累计亏损已超过15亿元。长期资金市场早已用脚投票，股价从2021年高点27.08港元跌至0.52港元，跌幅达98%，市值蒸发近300亿港元。

　　亏损收窄并非来自造血能力的恢复，而是关店、裁员等被动止血的结果。在火锅行业竞争白热化、消费趋于理性的背景下，呷哺呷哺正面临战略失衡与高负债的双重困局。当门店优化告一段落，公司能否走出“无店可关、无本可降”的僵局，成为摆在管理层面前最紧迫的难题。

　　呷哺呷哺2025年的亏损收窄，表面上看是一份向好的信号，但拆解数据会发现，这更像是一场“收缩式减亏”。

　　财报显示，公司亏损同比收窄25.6%，主要归因于“坚定推进餐厅结构性优化与降本增效”。具体来说，公司有序关闭低效亏损门店，使得对关闭及持续亏损餐厅的资产减值损失计提金额较上年同期一下子就下降约51.4%。

　　然而，亏损收窄的背后是收入的大幅萎缩。全年营收37.89亿元，较2024年下滑20.3%。收入回落的根本原因是行业竞争持续激烈、消费需求趋于理性，以及餐厅数量较上年同期净减少52家。

　　更值得关注的是，亏损收窄主要依赖的是成本端的压缩，而非收入端的改善。员工成本同比减少18.2%，但主要系员工数从22,504人减少至16,781人，裁员比例达25.4%。原材料以及耗材成本同比下降20.7%，但占收入比重仅从35.2%微降至35.0%，显示运营效率并未实质性提升。

　　这种“收缩式减亏”的代价是巨大的。2025年下半年，公司亏损规模较上年同期反而扩大70%，经营压力依旧显著。有分析指出，当门店网络优化告一段落，公司便失去了继续降本的空间，未来若不能重回增长轨道，将陷入“无店可关、无本可降”的僵局。

　　与此同时，流动性压力持续加剧。经营活动现金流从2023年的11.35亿元降至4.21亿元，造血能力大幅度地下跌。截至2025年末，现金及现金等价物较上年减少31.3%至2.49亿元，流动负债净额由3.04亿元扩大至4.47亿元，资产负债率攀升至92%的历史高位。

　　控股股东贺光启在股价跌破1港元后多次增持，平均增持价达1.61港元，但市场信心依旧未能挽回。从近300亿港元市值缩水至不足6亿港元，呷哺呷哺的资本故事正面临严峻考验。

　　目前，呷哺呷哺集团旗下两大主力品牌“呷哺”和“凑凑”走上了完全相反的道路，但都未能找到健康的增长模型。

　　呷哺呷哺主品牌选择“以价换量”，走高性价比路线。财报显示，该品牌客单价从54.8元降至51.5元，翻座率从2.5倍提升至2.8倍。然而，客流的回暖并未转化为收入增长。呷哺呷哺品牌总收入22.8亿元，同比下降13.3%。一线至三线城市同店销售额分别下滑9.9%、8.3%、11.6%，显示降价策略虽换来了部分客流，但未能阻止整体销售的下滑。

　　这一困境反映出呷哺主品牌定位的模糊化。从“一人一锅”的独特定位，逐渐沦为了“麻辣烫升级版”或“平价快餐”的替代品，原有的休闲属性被削弱。面对大量低价小火锅和快餐的围剿，其差异化优势不再明显。

　　凑凑品牌则选择了完全相反的方向——“以量换价”，逆势提价。财报显示，凑凑客单价从123.5元拉升至148.8元，涨幅达20.5%。但这一策略直接引发客流量大幅流失，翻台率从1.6倍滑落至1.4倍，处于行业较低水平。收入骤降30.8%至13.49亿元，同店销售额在一线.5亿元，成为集团亏损的主要来源。

　　凑凑的困境，源于前期“跑马圈地”式扩张积累的泡沫迅速破裂。2021年至2023年，凑凑三年净增117家门店。由于采用直营模式且选址通常位于核心商圈，面积大、装修投入高、人力配置密集，固定成本远高于其他子品牌。随着选址不当、客流不足的问题逐渐暴露，2024年至2025年累计净关110家门店。截至2025年末，凑凑门店数已从高峰期的257家缩减至147家。

　　一个有必要注意一下的现象是，呷哺呷哺集团近两年新开门店数量均小于关闭门店数量。2024年至2025年分别净关店133家、52家。在此背景下，集团仍计划于2026年新开不少于100家门店。主品牌呷哺呷哺陷入“降价难换增长”的困境，凑凑也因高端定位撑不起增长，其单店盈利能力能否支撑2026年的扩张计划有待考察。

　　当前，火锅行业正经历深刻变革。海底捞以服务构建护城河，怂火锅以特色场景抢占细分赛道，巴奴火锅冲刺港股上市，行业竞争格局日益多元化。在消费趋于理性的背景下，花了钱的人火锅的选择标准已从单一的“好吃”转向“性价比”“体验感”“社交属性”等多维度的综合考量。

　　呷哺呷哺面临的不仅是内部战略失衡的问题，更是整个行业格局变化带来的挑战。从“一人一锅”的独特定位，到如今双品牌同时陷入困境，其核心问题就在于未能形成清晰且可持续的品牌定位。

　　呷哺主品牌试图走性价比路线，但面对大量低价小火锅的竞争，差异化优势已不明显。凑凑试图走高端路线，但翻台率持续下滑、门店大幅收缩，表明其高端定位在当前消费环境下难以支撑。两个品牌一个向左、一个向右，却都未能找到健康的增长模型。

　　此外，公司高企的资产负债率和紧张的流动性也是亟需解决的问题。92%的资产负债率意味着公司基本上没有财务缓冲空间，任何经营波动都可能带来连锁反应。如何在控制负债的同时，保持充足的经营灵活性，是管理层必须面对的课题。

　　呷哺呷哺能否凭借成熟的供应链和完善的运营机制，让现有主品牌走出连续亏损的困境，仍有待市场检验。但能确定的是，在行业竞争白热化、消费趋于理性的背景下，依靠关店裁员换来的减亏难以持续，唯有找到真正的内生增长动力，才能走出这场持续五年的亏损困局。

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